Vorspann

An der Universität Genf wird seit fast zwei Jahren zu Fragestellungen des Wissensmanagements und organisatorischer Innovation gearbeitet. Um eine solide Basis für die Entwicklung eines praxisorientiertes Konzept des Wissensmanagements aufzubauen, wurde Mitte 1995 das schweizerische Forum für Organisationales Lernen und Wissensmanagement an der Université de Genève gegründet []. In diesem Forum kommen Praktiker zusammen, welche den besseren Umgang mit der strategischen Ressource 'Wissen' als zentralen Hebel für die Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ansehen []. Die themenzentrierten round-tables dieser Gruppe werden von der geneva knowledge group [] betreut, gestaltet und koordiniert. In den Forumsfirmen wurde eine Reihe von Projekten durchgeführt, welche unterschiedliche 'Wissensprobleme' beleuchteten. Das Spektrum reicht hierbei von der "Ableitung von lessons learned aus Strategieprojekten" über die "Reorganisation der Konzernausbildung nach Kompetenzfeldern" bis zur "Konzeption eines Global Knowledge Network zur Schaffung von Wissenstransparenz in ausgewählten Kompetenzfeldern eines international tätigen Großunternehmens".

In Zusammenarbeit mit den Praktikern wurden sogenannte Bausteine des Wissensmanagements entwickelt []. Sie dienen der Klassifizierung von Wissensproblemen und liefern den Praktikern Ansatzpunkte für Interventionen. Sie verstehen sich als Sprachangebot an die Unternehmenspraxis, welches die Sprachlosigkeit im behandelten Felde ein Stück weit aufheben kann. Es handelt sich hierbei nicht um eine systematische Modellierung und Erklärung von Wissenstransformationsprozessen, sondern um eine Heuristik für die Unternehmenspraxis, welche die Abgehobenheit und mangelnde Anschlußfähigkeit vieler Wissensmanagementkonzepte überwinden möchte. Daher wird parallel auch an der Visualisierung der Bausteine gearbeitet. Die unten abgebildeten Bausteine zeigen den Prozeß des Wissensmanagements auf und ermöglichen die Thematisierung von Vernetzungen und Abhängigkeiten.

Die Anordnung der Bausteine folgt zwei Prinzipien. Ein 'äußerer Kreislauf', mit den Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Messung bildet einen traditionellen Managementprozeß ab. Dieser Regelkreis erfüllt mehrere Aufgaben. Er verdeutlicht die Wichtigkeit strategischer Aspekte im Wissensmanagement sowie die Bedeutung eindeutiger und konkreter Zielsetzungen. Darüber hinaus berücksichtigt er die Notwendigkeit, die Möglichkeiten der Messung auch im Bereich des Wissensmanagements so weit wie möglich auszuschöpfen, um so der Idee einer zielgerichteten Steuerung gerecht zu werden.

Im inneren Kreislauf finden wir die Bausteine Wissenstransparenz, Wissenserwerb, Wissensentstehung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung. Viele Wissensprobleme entstehen, weil die Organisation einem oder mehreren dieser Bausteine zu wenig Beachtung schenkt und somit den Wissenskreislauf stört.

Mit Hilfe der Bausteine des Wissensmanagements wurden in den Jahren 1995 und 1996 vielfältige Probleme des Wissensmanagements in der Unternehmenspraxis betrachtet []. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen werden 1997 in einer praxisorientierten Veröffentlichung zum Wissensmanagement vorgelegt [] und vom Autor im Rahmen einer wissensorientierten Perspektive der Organisation problematisiert [].

Der nachfolgende Beitrag stellt einen (für den Autor zentralen) Baustein des Wissensmanagements - die Schaffung von interner und externer Wissenstransparenz - vor und ist dabei integrierter Bestandteil des Gesamtkonzeptes. Die Arbeit mit den Forumsfirmen hat gezeigt, daß gerade Großorganisationen Schwierigkeiten haben, sich im internen und externen Wissensumfeld zu orientieren. Dies hat Einfluß auf die organisatorische Fähigkeit zur Innovation. Häufig liegt die wahre Herausforderung in der Sichtung und Bewertung bereits vorhandener Problemlösungen, statt in der Neuerfindung und -entwicklung von Produkten oder Prozessen. Es wird aufgezeigt, daß die Konzentration auf originär-innovative Managementmaßnahmen zur Erhöhung der internen Innovation nicht ausreicht, sondern zur Verschwendung von Ressourcen und zur Isolierung der Wissensproduzenten führen kann. Vielmehr ist auf intern oder extern bereits vorliegende Fähigkeiten oder Know-how zurückzugreifen. Dieser Zugriff wird durch die rasante Entwicklung elektronischer Netzwerke immer effektiver unterstützt.

Zentrale Begriffsdefinitionen:

Wissensmanagement (WM): WM beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der Einflußnahme auf die Ressource "Wissen" in Organisationen. Es befaßt sich mit jenem Teil der Lernprozesse, die als gestaltbar angesehen werden. Damit grenzt es sein Erklärungsinteresse von (den meisten) Konzepten des Organisationalen Lernens ab. WM versucht gezielt in die organisatorische Wissensbasis einzugreifen und entwickelt zu diesem Zwecke Konzepte und Methoden.

Organisationale Wissensbasis: "Die organisationale Wissensbasis umfaßt sämtliche Wissensbestandteile, über die eine Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben verfügt. Daten, Informationen und (stark kontext- oder personengebundenes) Wissen und Fähigkeiten müssen hierbei in ihren Verknüpfungen betrachtet werden. Fähigkeiten können auf unterschiedlichen Emergenzebenen (Individuum, Gruppe, Gesamtorganisation) vorliegen und gestaltet werden".

1. 1. Interne und externe Wissenstransparenz als Ausgangspunkt für organisatorische Innovation (Kai Romhardt)

Praxis-

stimmen

" Ich komme fast täglich in Situationen, in denen ich schnell und unkompliziert auf Wissen zugreifen möchte, das ich irgendwo in unser weltweiten Organisation vermute. Unsere interne Intransparenz verhindert solche zeit- und kostensparenden Maßnahmen und ich muß mir anders helfen". (Manager eines Telekommunikationsunternehmens)

"Bis vor kurzem wußten wir in der Zentrale nicht, welche neuen Produkte in unseren weltweit verteilten Tochter- und Beteiligungsunternehmen entwickelt werden. Das ist das Ergebnis unserer konsequenten Dezentralisierungspolitik. Obwohl wir in der Summe die weltweit größten Forschungsbudgets in unserer Branche bewegen, weiß unser Forscher in Kanada nicht, ob sein Kollege in Frankreich sich mit identischen Problemen beschäftigt." (Manager eines internationalen Industriekonzerns)

"Ungenutzte Publikationen, unbekannte Experten oder Parallelaktivitäten verteuern oder verlangsamen den Wissensentwicklungsprozeß und reduzieren seine Erfolgswahrscheinlichkeit. Zudem werden Abwehrreaktionen bei den bewußt oder unbewußt Ignorierten erzeugt. Was wir bräuchten wäre ein Transparenzmanager"

(Personalchef einer Großbank)

interne Intransparenz

Das Phänomen mangelnder Transparenz gehört in vielen Organisationen zum Alltag. Gerade multinationale Großunternehmen klagen darüber, daß sie in wichtigen Bereichen den Überblick über ihre internen Fähigkeiten und Wissensbestände verloren haben. So werden z.B. Marktstudien zum gleichen Thema an mehreren Stellen der Organisation gleichzeitig erstellt, schlummern wertvolle Wissensbestände ungenutzt. Interne Experten sind den verantwortlichen Führungskräften nicht bekannt oder das Rad wird im eigenen Unternehmen neu erfunden, weil man existierende externe Problemlösungen nicht kennt. Prozesse der Innovation werden so verhindert oder verzögert.

Informations-flut

Dabei verfügen Führungskräfte heute eher über zuviel als zu wenig Information. Die Flut von Fachliteratur, Memos, Technologieberichten, E-Mails oder Konferenzeinladungen zwingt zur strikten Selektion. Computersysteme ermöglichen den Zugriff auf unterschiedlichste Datenbanken, Kostenrechnungssysteme oder die Welt des Internet. Dennoch fühlen sich viele schlecht informiert. "Ich habe alle Informationen außer denen, die ich brauche", lautet eine häufig geäußerte Klage. Oft vermuten Manager, daß das benötigte Wissen irgendwo innerhalb oder außerhalb ihrer Organisation existiert. Was ihnen jedoch dringend fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in ihre Wissensumwelt zu bringen sowie interne und externe Wissensbestände gezielt zu identifizieren.

Angemessene Transparenz statt absoluter Transparenz

Wenn wir organisationale Kompetenzen aufbauen wollen, brauchen wir in einem ersten Schritt eine angemessene Transparenz über kritische Wissensbestände, die es uns ermöglicht Ansatzpunkte für die Erfüllung der Wissensziele zu identifizieren. Wer nach absoluter Transparenz sucht, der wird seine Kräfte verzetteln, und letztendlich scheitern. Die Wissensziele weisen aber bereits die Richtung auf Wissensfelder und Wissensquellen, in denen wir suchen müssen, um unsere Kompetenzen zu stärken oder neue aufzubauen. Diese Suche muß dabei sowohl die internen als auch die externen Wissensquellen umfassen.

personelle und strukturelle Transparenz

Die Schaffung interner Wissenstransparenz umfaßt die Feststellung des Status-Quo, d.h. die Schaffung eines Bewußtseins der Organisation über ihre eigenen Fähigkeiten. Welche Experten sind an Bord und welchen Beitrag könnten sie zum Aufbau organisationaler Kompetenzen leisten? Welche Wissensträger verfügen über besonders kritisches Wissen zur Erreichung meiner Wissensziele? Diese Fragestellungen können wir unter den Begriff der personellen Transparenz zusammenfassen. Doch auch die Transparenz über kollektives Wissen ist von Bedeutung. Nach welchen Spielregeln laufen Wissensteilungsprozesse ab? Welche internen Netzwerke sind beim Austausch von Informationen von Bedeutung?

Erhellung des Wissens-umfeldes

Die externe Hauptaufgabe der Wissensidentifikation liegt in der systematischen Erhellung des relevanten Wissensumfeldes einer Organisation. Oft sehen Organisationen nur, was sie im Laufe ihrer Geschichte zu sehen gelernt haben. Viele wichtige Details entgehen ihnen. So werden Kooperationschancen mit externen Experten oder wichtige Netzwerke außerhalb der Organisationsgrenzen nicht genutzt und günstige Gelegenheiten des Wissensimportes werden vergeben.

Benchmarking

Einen Weg, den viele Unternehmen gehen, um sich ein Bild über die eigene Leistungsfähigkeit zu machen, ist der systematische Vergleich eigener Fähigkeiten und Leistungsdaten mit der Konkurrenz. Innerhalb und außerhalb der eigenen Branche werden sogenannte best-practices identifiziert - Unternehmen also, welche in einer Dimension ihres Leistungsprozesses (z.B. dem Finanzmanagement ihrer kurzfristigen Geldmittel) allen anderen Konkurrenten überlegen sind. Unter der Überschrift Benchmarking [] haben sich in Theorie und Praxis bereits einige Methoden etabliert, welche diese systematische Suche nach Fähigkeitslücken zur Konkurrenz methodisch unterstützen. Benchmarking ist Anlaß und Mittel zugleich für die Suche nach neuen Wissensquellen und Fähigkeiten.

Nutzen von Wissenstrans-parenz

Im Resultat schafft die gezielte Wissensidentifikation eine Wissenstransparenz, die dem Einzelnen in der Organisation eine bessere Orientierung liefert und einen besseren Zugriff auf das externe Wissensumfeld verschafft. Dadurch können Synergien erzielt, Kooperationen geschlossen und wertvolle Kontakte geknüpft werden. Die Organisation nutzt im Resultat interne und externe Ressourcen effizienter und erhöht damit die eigene Reaktionsfähigkeit.

Bedeutung des

zugestandenenNicht-Wissens

Das durch die Identifikation des eigenen "Nicht-Wissens", der eigenen Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite geschaffene Bewußtsein, kann einen wirksamen Auslöser von Lernprozessen darstellen. Viele Organisationen gestehen sich solche Defizite nur ungern ein. Neue Ansichten können das eigene Weltbild schließlich arg destabilisieren []. Wer sich allerdings gegen die Ignoranz entscheidet, dem bietet die Herstellung einer angemessenen internen und externen Wissenstransparenz einen wertvollen Ausgangspunkt für den Abbau von Fähigkeitsdefiziten und die Schließung von Wissenslücken.

1. Interne Wissensidentifikation

Zuständigkeit für Wissens-transparenz

ist selten

geregelt

Eine wesentliche Ursache für mangelnde Wissenstransparenz ist darin zu sehen, daß die Zuständigkeit für die Wissensidentifikation im Unternehmen selten eindeutig geregelt ist oder geregelt werden kann. Während in der Personalabteilung bekannt sein sollte, welche Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten eingestellt worden sind, bleibt der Rest der Organisation oft uninformiert. Der Informatik-Bereich installiert Netzwerke und Kommunikationssoftware, welche die Identifizierung von Informationen und Ansprechpartnern verbessern könnten, doch selten begreifen die EDV-Experten dies als eine ihrer Hauptaufgaben. Wer ist also verantwortlich? Sind es die Führungskräfte, welche ihren Mitarbeitern durch eigenes Vorleben oder gezielte Information die Orientierung im Dickicht von Großorganisationen erleichtern sollten? Oder trägt jedes Mitarbeiter die Eigenverantwortung für die Identifizierung relevanter Informationen und Wissensträger? Diese Fragen sind so nicht zu beantworten. Sicherlich können alle erwähnten Akteure und noch viele weitere zur Verbesserung der internen Wissenstransparenz beitragen. Aber Organisationen sollten ihre Mitarbeiter hierbei durch die Bereitstellung geeigneter Infrastrukturen unterstützen.

Negative

Einflüsse

auf Wissens-

transparenz

Eine zentralisierte "Transparenzschaffungsstelle" ist im Organigramm oder Organisationshandbuch allerdings in der Regel nicht vorgesehen. Das ist problematisch, da sich durch regelmäßige Restrukturierungen, Job-Rotation und erhöhte Fluktuation das Personalkarussel in vielen Unternehmen immer schneller dreht. Das führt dazu, daß der Überblick über Zuständigkeiten leicht verloren geht (" wer gestern zuständig war, ist heute schon anderswo und morgen bei der Konkurrenz"). Die Lean Management-Welle hat dazu geführt, daß viele "redundante" Stellen abgebaut wurden. Damit sind gewisse Wissensbestände oder Fähigkeiten nicht mehr an mehreren Stellen der Organisation gleichzeitig vorhanden ist und damit weiter von der Wissensnachfrage entfernt. Radikale Dezentralisierungsprogramme und Reengineering Projekte haben dazu geführt, daß zentrale Bereiche mit Integrationsfunktion und informelle Netzwerke auseinandergerissen wurden, was im Extremfall dazu führt, daß "autonome" Unternehmensteile über ihre Schwestergesellschaften oft nicht viel mehr als über die Konkurrenz wissen. Auch viele Stäbe wurden als "unproduktiver Overhead" aufgelöst oder in ihren Aufgaben beschnitten. Während Stabsfunktionen in den 80er Jahren noch als Synergierealisierer gefeiert worden, sind in vielen Organisationen heute zurückgestuft worden, was ihre Koordinierungsleistung zur Mehrfachnutzung von Wissensressourcen erheblich schwächt.

Positive

Einflüsse

auf Wissens-

transparenz

Die oben angeführten Trends wirken sich negativ auf die interne Wissenstransparenz aus und erschweren die Wissensidentifikation. Auf der anderen Seite sind jedoch auch gegenläufige Entwicklungen auszumachen. So waren 1995 bereits 25% aller vertriebenen PCs multimediafähig und 70% aller PCs in Unternehmen vernetzt []. Die technischen Möglichkeiten zur leichteren Wissensidentifikation sind also in einer Vielzahl von Organisationen bereits vorhanden. Der Abbau von Hierarchien sowie der Aufstieg von Wissensarbeitern [] und Experten hat zu einem offeneren Kommunikationsstil geführt. Vertikale Kommunikation entlang des Dienstweges wird immer mehr von horizontaler Direktkontakten abgelöst, Experten sprechen direkt miteinander, was die Kontaktqualität erhöht. Der direkte Vorgesetzte verliert damit als zentraler Wissensfilter an Bedeutung.

Diese Trends lösen bestehende Hierarchien langfristig immer stärker auf. Organisationen werden daher von der Organisationstheorie immer mehr als Netzwerke [] beschrieben. Während die Organisationstheorie auf diese veränderten Kommunikationstrends mit der Forderung nach radikal neuen Organisationsformen reagiert [], genügen oft schon einfache Maßnahmen, um die interne Wissenstransparenz zu erhöhen. Einige Beispiele für Maßnahmen und Instrumente, mit denen dies auf individueller und kollektiver Ebene erreicht werden kann, sollen im folgenden vorgestellt werden.

1. Transparenz über persönliche Fähigkeiten der Mitarbeiter schaffen

Unkenntnis über die Fähigkeiten

der eigenen Mitarbeiter

Die kleinste Einheit des Wissensmanagements ist das Individuum. Das Individuum ist Träger von Fähigkeiten und besitzt Intuition sowie Erfahrungen. Ein Teil dieser Fähigkeiten ist der Organisation bekannt. So verfügen Personalabteilungen in der Regel über Informationen bezüglich der Ausbildung, Sprachkenntnisse und ähnlicher Fähigkeitsmerkmale von Mitarbeitern. Doch diese "Stammdaten" bilden nur einen Teil der tatsächlich vorhandenen Mitarbeiterfähigkeiten ab. In jeder Organisation sind gewisse Skills knapp und dennoch können so auch nicht anderen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Diese Knappheit kann mehrere Gründe haben. Wieviele Mitarbeiter bringen in ihrer Freizeit Spitzenleistungen und haben im professionellen Leben innerlich gekündigt? Wer die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter nicht kennt, verpaßt die Gelegenheit sie zu nutzen.

Experten-verzeichnisse

Gelbe Seiten

Eine effektive und relativ unaufwendige Methode zur Identifikation von weltweit verteilten Experten und Wissensträgern ist die Erstellung von Expertenverzeichnissen oder Personalhandbüchern. So erhob der Schweizer Chemiekonzern HOFFMANN-LA ROCHE die speziellen Kenntnisse der eigenen Forschern auf der ganzen Welt. Diese Informationen wurden ähnlich einem Telephonbuch zusammengefaßt und als sogenannte Gelbe Seiten [] in der Organisation verteilt. Der Auflistung von typischen Problemen der Produktentwicklung wurden die Namen potentieller Problemlöser in der Organisation zugeordnet. So gewannen die Forscher einen wesentlich einfacheren Zugriff auf die interne Expertise. "Wissensinseln" wurden verbunden und die Suchkosten nach geeigneten Ansprechpartnern für spezielle Fragestellungen konnten erheblich gesenkt werden.

Wissensland-karten

Bringt man diese Informationen auf den Computer, strukturiert die Daten nach unterschiedlichen Kriterien und nutzt die technologischen Visualisierungmöglichkeiten, so kann man sie mit Hilfe unterschiedlicher Wissenslandkarten (knowledge maps) darstellen []. Dies vereinfacht den Zugriff auf formalisierbare Wissensarten und macht diese zeit- und raumunabhängig für einen großen Personenkreis zugänglich. Wissenslandkarten können je nach ihrer Struktur in unterschiedliche Typen unterschieden werden.

Wissenstopo-graphie

So veranschaulichen Wissenstopographien [], welche Wissensbestände und/oder Fähigkeiten in welcher Ausprägung bei welchen Wissensträgern vorhanden sind. Mit einem solchen System kann man sich relativ rasch einen Überblick verschaffen, was von wem in welchem Detailierungsgrad gewußt oder beherrscht wird.

Wissensbe-standeskarten

Wissensbestandeskarten zeigen an, wo und wie bestimmte Wissensbestände gespeichert sind. Für den Nutzer macht es einen großen Unterschied, ob die gesuchten Informationen in einem Rechenzentrum, auf einer Diskette, in Papierform oder im Gedächtnis eines bereits pensionierten Experten zu finden sind. Damit berücksichtigen Wissensbestandeskarten den Aggregationszustand des Wissens und geben dem Nutzer wertvolle Informationen über mögliche Weiterverarbeitungsschritte.

geographische Informations-

systeme

Geographische Informationssysteme (GIS) dienen der Darstellung von geographisch angeordneten Wissensbeständen. Sie ordnen Informationen nach geographischen Kriterien zu. So können beispielsweise zur Unterstützung von Marketingmaßnahmen, Informationen über Verkaufsregionen geographisch dargestellt werden. Diese intuitive Darstellungsweise kann die Effektivität von Managemententscheidungen enorm erhöhen, darum ist es nicht erstaunlich, daß sich ein rasant wachsender Markt für GIS-Anwendungen gebildet hat [].

Wissensmatrix

Eine andere Möglichkeit der Darstellung, ist die Abbildung von Wissensbeständen in einer Wissensmatrix. Je nach Fragestellung können über eine Wissensmatrix beliebige Wissensbestände oder Fähigkeiten im Verhältnis zu zwei Spannungsfeldern positioniert werden. Der Einsatz unterschiedlicher Leitunterscheidungen [] (intern/extern, neu/vorhanden, implizit/explizit...) eröffnet unterschiedliche Perspektiven auf die organisatorische Wissensbasis und verdeutlicht Trends [].

Wissenslandkarten haben allerdings auch ihre kritischen Seiten:

• Sie verschieben die internen Machtverhältnisse durch die Popularisierung von Wissen, das sich auf tiefere Hierarchiestufen verschiebt
• Sie dürfen nicht statisch sein und damit zu neuen Prozeßordnungen oder Vorschriften degenerieren
• Sie dürfen die Privatsphäre nicht verletzen
• Sie müssen als lebendige Dokumente verstanden werden, die niemals fertig werden und ständig weiterentwickelt werden. Die Qualität der Daten und Informationen der Wissenslandkarten ist der entscheidende Faktor für den Erfolg und die Nutzungsbereitschaft des Systems. Daher sollte man sich insbesondere in der Startphase bewußt auf Wissensbestandteile mit hohem Informationsnutzen beschränken und eine Kopplung an bereits bestehende Systeme vornehmen.
• Sie sind nur schwer in Phasen des Arbeitsplatzabbaus zu realisieren, da die Angst vor um den eigenen Arbeitsplatz die Explizierungsbereitschaft stark hemmt.

• Sie müssen auf eine Kollektivsprache zurückgreifen können, welche die unterschiedlichen Wissensfelder integriert. Nur ein controlled vocabulary gewährleistet die vergleichbare Begriffsverwendung und Klassifikation von Informationen der unterschiedlichen Wissensdimensionen
• Sie entfalten ihre volle Wirkung erst, wenn der Ressource Wissen bereits ein gewisser Wert zugemessen wird. Am produktivsten sind Wissenslandkarten, wenn ein effizienter interner Wissensmarkt existiert [].

Keine Transparenz

um jeden Preis

Diese Auflistung von Transparenzhemmnissen hat bereits die Grenzen der Identifikation über Wissen und Fähigkeiten der Organisation aufgezeigt. Wissenstransparenz hat ihren Preis. Die Messung oder Erfassung von Fähigkeiten kostet Zeit sowie Geld und muß interne Widerstände überwinden. Interviews müssen geführt, Fragebögen verschickt, Testverfahren entwickelt werden. Dieser Aufwand muß sich lohnen. Bessere Transparenz sollte daher nur über kritische Fähigkeiten der Organisation erzeugt werden. Eine Strategie der 'Transparenz um jeden Preis' macht keinen Sinn, sondern kann sogar kontraproduktiv sein.

Respektierung

der

Privatsphäre

Viele Mitarbeiter trennen ihr Berufsleben relativ strikt von der Privatsphäre. Informationen oder Kontakte, die sie im Privatleben erwerben, Fähigkeiten, welche sie in ihrer Freizeit nutzen, stellen sie nicht automatisch ihrem Arbeitgeber zur Verfügung. Diese Barriere ist ein natürlicher Schutz vor der totalen Vereinnahmung durch professionelle Rollen und sichert ein privates Rückzugsrevier. Eine Aufgabe im Bereich der Wissensidentifikation liegt sicherlich auch darin, verborgene Talente und Potentiale sichtbar zu machen, der Transparenz über die Privatsphäre sind allerdings Grenzen gesetzt.

Explizierung

von Experten-wissen

ist nicht per

se gut

Wissenstransparenz sollte auch den Zugriff auf die Intuition oder Erfahrung [] interner Experten erleichtern. Managementforscher untersuchen heute, wie man diese unbewußten Fähigkeiten auch tacit knowledge genannt []) in eine kommunizierbare Form bringen kann []. Es wird behauptetet, daß erst durch die Formalisierung der unbewußten Wissensbestandteile und anschließende Kombination mit anderen Wissensbestandteilen, das Expertenwissen für organisatorische Innovationen nutzbar gemacht werden kann []. Der Aufwand der "Hebung" dieses Expertenwissens kann allerdings sehr hoch sein und in keinem Verhältnis zum zu erwartenden Ertrag stehen. Daher reicht es zur Wissensidentifikation in den meisten Fällen aus, einen raschen Verweis auf den "zuständigen Experten" zu erhalten.

Transparenz kann schaden

Transparenz hat auch ihre Schattenseiten. Headhunter könnten in betriebliche Expertendatenbanken eindringen und sich schnell einen Überblick über interessante Kandidaten verschaffen. Auch Mitarbeiter könnten sich gegen einen allzu offenen Umgang mit intimen Stärken- und Schwächenprofilen wehren. Nicht umsonst existieren Datenschutzgesetze, die gewisse Persönlichkeitsdaten vor dem Zugriff beliebiger Dritter schützen. Übertriebene Offenheit könnte zur leichtfertigen Preisgabe sensibler Informationen führen und von der Konkurrenz entsprechend genutzt werden. Es gilt daher immer abzuwägen, in welchen Wissensfeldern zusätzliche Transparenz einen Nutzen generiert und wie hoch der Schaden wäre, wenn Informationen abfließen. Allerdings kann mit einer 'security first'-Argumentation jede Verschleierung gerechtfertigt werden. Wem nützt der Experte, den niemand kennt?

Transparenz

hat natürliche

Feinde

Transparenz erleichtert vielen den Zugang zu Informationen und Wissensträgern, von deren Existenz sie vorher nichts wußten. Wer schon vorher gut informiert war hat nichts zu gewinnen, sondern verliert dadurch seinen Wissensvorsprung. Wer seine interne Macht auf Wissensvorsprüngen aufgebaut hat ("Der X ist immer bestens informiert"), wird in den seltensten Fällen Interesse an einer breiten, einfachen Wissensidentifikation haben. Für ihn ist Intransparenz eine funktionale Strategie zur Erhaltung der eigenen Machtbasis. Von daher haben Maßnahmen, welche Wissenstransparenz schaffen, ihre natürlichen Feinde.

1. Transparenz über kollektives Wissen schaffen

Bedeutung kollektiven

Wissens

Organisationale Fähigkeiten lassen sich nicht allein durch die Summe der Fähigkeiten aller Mitarbeiter erklären []. WAL-MART schöpft seine überlegenen Fähigkeiten im Bereich des Retailing nicht allein aus den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter, sondern hat ausgefeilte Strukturen entwickelt, in denen neben den eigenen Mitarbeitern auch die Zusammenarbeit mit den Zulieferern und leistungsfähige Computersysteme eine wichtige Rolle spielen. Das Zusammenspiel all dieser Komponenten macht die so schwer imitierbare organisationale Kompetenz aus. Dieses kollektive Wissen wird von Beziehungsnetzen, geheimen Spielregeln oder breit geteilten Werten repräsentiert, steckt aber auch in Expertensystemen oder geschützten Rechten der Organisation. Die Bedeutung und das Zusammenspiel dieser Bestandteile der kollektiven Wissensbasis sind der Organisation nicht vollständig bewußt. Wahrscheinlich würde es auch den Managern von WAL-MART schwer fallen, ihre kollektiven Fähigkeiten Dritten zu erklären oder gar auf ein anderes Umfeld zu übertragen []. Der Umgang mit kollektiven Fähigkeiten muß demnach einer anderen Logik als Maßnahmen auf der individuellen Ebene folgen. Einige Ansatzpunkte werden im folgenden vorgestellt.

Kernprozesse sichtbar machen und in Kompetenz-karten abbilden

Heutzutage organisieren sich immer mehr Organisationen um Kernprozesse herum. Spätestens seit dem Bestseller "Reengineering the Corporation" [] ist die prozeßorientierte Organisation in aller Munde. Diese radikale Umstellung der Aufbau- und Ablauforganisation erfordert einen neuen Umgang mit den internen Kompetenzen. Aus der Wissensperspektive muß es darum gehen, welche Wissensträger und Wissensstrukturen einen Kernprozeß unterstützen müssen. Transparenz schaffen hier sogenannte Kompetenzkarten, welche nicht nur Wissen und Fähigkeiten, sondern auch das Vorgehen, die Aufgaben, die einzusetzenden Methoden und Verantwortlichkeiten abbilden []. Der folgende Fall zeigt, wie man eine solche Kompetenzkarte erstellen kann.

Erstellung einer Kompetenz-karte

bei Hoffmann-La-Roche

HOFFMANN-LA ROCHE, das bekannte multinationale Pharmaunternehmen mit Sitz in der Schweiz, operiert in mehr als hundert Ländern und ist besonders im Medizinalbereich aktiv. Ein wiederkehrendes Problem stellt der internationale Zulassungsprozeß neuer Medikamente dar. Besondere Schwierigkeiten traten im Umgang mit der "Federal Drug Administration" (FDA/Amerikanische Medikamenten-Zulassungsbehörde) auf. Jahrelang bemängelte die FDA immer wieder die gleichen Prozeßfehler, was die Genehmigung von Medikamenten unnötigerweise verzögerte. Durch fehlende Daten, ungenügend ausgefüllte Formulare, verstrichene Fristen oder unterlassene Testreihen verlor HOFFMANN-LA ROCHE wertvolle Wochen und Monate im Genehmigungsprozeß, was mit einem geschätzten Umsatzausfall von einer Million Franken pro Tag ins Gewicht fiel. Im Forschungs- und Entwicklungsbereich wurde daher ein Projekt gestartet, das Maßnahmen zur Verkürzung des Zulassungsverfahrens vorschlagen sollte. In einer ersten Analysephase stellte man sich folgende Fragen:

• "Wer in unserer Firma weiß was über die Anforderungen des Zulassungsverfahrens?"
• "Welche Fragen stellen uns die Zulassungsbeamten immer wieder und warum tun sie das?"
• "Was sind kritische Stellen im Zulassungsverfahren und welche Fehler wurden dort in der Vergangenheit gemacht?"

Die FDA wurde als Kunde definiert, dessen Bedürfnisse die Verantwortlichen von HOFFMANN-LA ROCHE so gut als möglich zu erfüllen hatten. Jeder einzelne Schritt, von der Grundlagenforschung, über die Entwicklungsphase bis zur endgültigen Zulassung eines Medikamentes wurde analysiert und bewertet. Dabei wurden insbesondere die Beziehungen zwischen Wissenschaftlern, die in unterschiedlichen Abteilungen arbeiteten, untersucht. Es stellte sich heraus, daß viele notwendige Abstimmungen unterblieben, was zu zeitraubenden Anpassungsaktivitäten in späteren Phasen des Zulassungsprozesses führte. Das Analyseteam dokumentierte die besonderen Spezialgebiete der beteiligten Forscher und identifizierte Bereiche, in denen die Teilung von Wissen von besonderer Wichtigkeit war. Das Management dieser kritischen Schnittstellen schien für die Beschleunigung des gesamten Prozesses von größter Bedeutung zu sein. Das Ergebnis all dieser Analysen wurde in einer Wissenslandkarte zusammengefaßt. Diese bildete die Beziehungen und gegenseitigen Abhängigkeiten von Entwicklungsabteilungen und einzelnen Personen innerhalb von HOFFMANN-LA ROCHE ab. Gleichzeitig wurden die kritischen Prozesse im Umgang mit der FDA berücksichtigt. Diese Orientierungskarte ermöglichte es den Verantwortlichen, die Entwicklungs- und Zulassungszeiten zu verkürzen. Obwohl nicht alle Wissenschaftler ihre Fähigkeiten gerne offenbarten, kamen genügend Informationen zusammen, um sich ein umfassendes Bild über den Produktentwicklungsprozeß zu machen und damit die Transparenz über einen zentralen Leistungsprozeß zu erhöhen. HOFFMANN-LA ROCHE plant die Wissenslandkarte zu computerisieren, um die Identifikation relevanten Wissens für den einzelnen Nutzer weiter zu vereinfachen. Insbesondere neue Produktentwicklungsteams sollen von diesem Schritt profitieren.

Die Erstellung, Pflege und Weiterentwicklung solcher Kompetenzkarten ist sehr aufwendig [] und man muß sich überlegen, welchen Nutzen die gewonnene Transparenz für die Gesamtorganisation generiert. Wenn sich dadurch wie im Fall HOFFMANN-LA ROCHE kostentreibende Verzögerungen der Produktzulassung vermeiden lassen, kann sich auch ein langfristiges Projekt mit hoch bezahlten Experten auszahlen. In vielen Fällen reichen aber auch geringere Mittel, um sich Transparenz über ein Wissensfeld zu schaffen.

Zugriff auf historische Projekterfah-rungen

Kompetenzkarten erhellen einen wichtigen Teil der organisatorischen Wissensbasis: die Prozesse. Gleichzeitig findet heute ein Großteil der Arbeit in Organisationen in einer schwer überschaubaren Anzahl von Projekten aller Art statt. Der Erfolg dieser Projektgruppen wird dabei für den Gesamterfolg der Unternehmen immer wichtiger, da insbesondere innovative Fragestellungen in Projektteams bearbeitet werden. Projekte sind allerdings Organisationen auf Zeit, d.h. daß nach ihrer Beendigung die beteiligten Projektmitarbeiter meist auseinander streben und ihre Projekterfahrungen mitnehmen. Gerade in internationalen Organisationen ist es oft schwierig, auf die Erfahrungen von Projekten, die schon länger abgeschlossen sind, zurückzugreifen. Durch die dezentrale Initiierung von Projekten kommt es zudem zu Doppelspurigkeiten innerhalb von Großorganisationen. Beratungsunternehmungen, deren Arbeit immer projektorientiert ist und für die der Zugriff auf Erfahrungen abgeschlossener Projekte ein zentraler Erfolgsfaktor ist, sind Vorreiter im Management von Projekterfahrungen. MCKINSEY baute zu diesem Zweck intern das sogenannte Rapid Response Network [] auf. Dieses verwaltet die Projekterfahrungen aller Beratungsprojekte und vermittelt den Anfragern Erfahrungsberichte sowie Ansprechpartner zu spezifischen Fragestellungen, die in einem Projekt auftreten können. Die Einführung eines solchen Systems könnte Organisationen folgende Hilfestellungen leisten: (1) Es sichert Projekterfahrungen durch die automatische Einforderung von "lessons learned" am Ende eines jeden Projektes, was einen Eingriff in die übliche Projektablauforganisation bedeutet. (2) Es erhöht die Transparenz über aktuelle Projekte, was zur Vermeidung von Doppelarbeit und Auslösung von Kooperationen führen kann. (3) Es ermöglicht den direkten Zugriff auf Projektmitarbeiter und deren Erfahrungen.

Wie ein global tätiges Industrieunternehmen die Transparenz über interne Produktentwicklungsprojekte erhöht hat, zeigt der folgende Fall:

Verbesserung der Transparenz über weltweit verteilte Forschung

HOLDERBANK , der Weltmarktführer im Bereich Zement und Beton mit Sitz in der Schweiz, ist ein extrem dezentral geführtes Unternehmen. Dem weltweiten Netz von Tochtergesellschaften und Beteiligungen wird ein sehr großer Entscheidungsfreiraum eingeräumt, die Konzernzentrale versteht sich lediglich als Dienstleister. Zement, als Hauptprodukt der Gruppe, weist im Vergleich zu anderen Industrieprodukten einen extrem langen Lebenszyklus auf. Der geringe Innovationsdruck innerhalb der Branche und die dezentrale Struktur führten dazu, daß die Zentrale von HOLDERBANK im schweizerischen Kanton Aargau nur sehr wenig über die aktuellen Produktentwicklungsverfahren ihrer internationalen Tochtergesellschaften wußte []. Obwohl HOLDERBANK weltweit über das größte Know-how im Zementbereich verfügte, konnten die Kräfte nicht gebündelt werden, wurden Kooperationschancen ausgelassen und blieben verantwortliche Forscher der Tochtergesellschaften in der Schweiz unbekannt. Diese Intransparenz bildete den Ausgangspunkt für die Schaffung eines weltweiten Systems zur besseren Nutzung der globalen Wissensbasis im Produktentwicklungsbereich. Diese wurde unter die Leitung von Harry Brantz, einem gestandenen Entwickler und Marketingexperten, gestellt. Über einen Zeitraum von fast zwei Jahren baute Brantz ein persönliches Netzwerk auf. Er machte die Hauptverantwortlichen in den Tochtergesellschaften ausfindig ("Wer ist bei Ihnen für die Produktentwicklung zuständig?"), und bemühte sich darum, in jeder Tochtergesellschaft einen geeigneten Produktentwickler persönlich kennenzulernen und dessen Vertrauen zu gewinnen []. Hierbei konzentrierte er sich auf die Entwicklungsleiter selbst oder auf Personen, die so nah am Entscheidungsprozeß waren, daß sie den Überblick über die aktuellen Aktivitäten hatten.

In persönlichen Begegnungen konnte er seine Mission - die bessere Teilung von Wissen über die Produktentwicklung in der gesamten HOLDERBANK-Gruppe - vermitteln und gleichzeitig eine Vertrauensbasis aufbauen, die auch über die Distanz von mehreren tausend Kilometern ein gemeinsames Arbeiten ermöglichte. Nach und nach trafen Informationen über Entwicklungsprojekte in der ganzen Welt ein. Während die Nutzung von Recyclingstoffen als Beimischstoff in Beton das Thema eines Werkes in den USA war, arbeitete eine deutsche Tochterfirma an einem Verfahren, mit dessen Hilfe Zement mit geringerem Kohlendioxideinsatz produziert werden könnte. Die ganze Breite der HOLDERBANK-Aktivitäten im Produktentwicklungsbereich wurde deutlich. Dies war ein erster Erfolg. Um allerdings einen systematischen Zugang zu allen Projekten zu gewinnen, fragte Brantz in einem zweiten Schritt nach den genauen Projektzielen und dem aktuellen Status der Projekte. Weiterhin war es wichtig, eine konzernweit einheitliche Sprachregelung zum Entwicklungsstatus verschiedenster Projekte zu schaffen. Hierzu entwickelte Brantz einen "Produktentwicklungs- und Einführungsplan" (PIP) [], der den Verantwortlichen vor Ort ermöglichte, ihre Projekte systematisch zu bewerten.

Anfang 1995 hatte Brantz weltweit 283 Produktentwicklungsprojekte identifiziert. Diese Projekte ordnete er acht Entwicklungsfeldern zu (Alternatives, Durability, Chemicals...).

Mit dieser Matrix gelang es zum erstenmal, einen anschaulichen Überblick über die Produktentwicklungsanstrengungen des Gesamtkonzerns zu gewinnen und gleichzeitig Anknüpfungspunkte für gemeinsame Forschung zwischen bisher isolierten Einheiten aufzuzeigen. Idealtypisch könnte die Nutzung des Netzwerkes folgendermaßen aussehen: Ein Entwickler der Firma A, der sich in der Anfangsphase (Status 1.1) eines Projektes zum Thema "Durability" befindet, stellt fest, daß die Schwesterfirma C mehrere bereits weiter fortgeschrittene Projekte (2.1, 3.2, 4.1) zu ähnlichen Themen behandelt. Er setzt sich direkt mit dem ins Netzwerk eingebundenen Entwickler in Verbindung und prüft, welche Gemeinsamkeiten die Entwicklungsprojekte aufweisen und in welchen Bereichen eine Kooperation Sinn macht.

Das Wissensnetzwerk von HOLDERBANK befindet sich noch in der Erprobungsphase. Die Nutzungsbarrieren auf struktureller, persönlicher, politischer und kultureller Ebene werden z.Zt. evaluiert. Erste Erfolge sind allerdings sichtbar. So formierte sich eine Forschungsgruppe aus mexikanischen, nordamerikanischen und europäischen Unternehmen der HOLDERBANK-Gruppe, die in der Zukunft ein großes gemeinsames Projekt durchführen möchte. Die Überschneidung ihrer Interessen war durch die Projektdatenbank sichtbar geworden. In Zukunft erwünscht man sich weitere Forschungskooperationen, die internationale Multiplikation von Entwicklungsergebnissen und die Gründung von internationalen Forschungszirkeln zu speziellen Themen. Dies würde der HOLDERBANK-Gruppe erlauben, ihre enorme Kompetenz in allen Bereichen der Zement- und Betonbranche noch besser zu nutzen.

Neben der Einführung aufwendiger Systeme können aber auch bereits kleine Arbeitshilfen die Identifikation kritischer Wissensquellen im Alltag unterstützen. Eine dieser intelligenten Lösungen zeigt der nächste Fall.

Weltweite Ortung von Charts

Beratungsunternehmen leben von der Qualität ihrer Mitarbeiter, Analysen und Vorschläge. Das Kommunikationsmedium des Beraterteams ist die Präsentation. Daher ist es nicht verwunderlich, welche zentrale Rolle Charts in der täglichen Arbeitssituation der großen Beratungen spielen. Sie sind die kleinste 'Wissenseinheit' im Beratungsgeschäft. Die kurzfristige Zusammenstellung einer Präsentation ist nicht die Ausnahme und dabei müssen Charts, die in unterschiedlichsten Büros erstellt worden sind und zumeist nur als Ausdruck existieren, so schnell wie möglich zusammengeführt werden. Die Ortung dieser Charts ist daher von größter Wichtigkeit. Brook Manville, der internationale Knowledge Director von MCKINSEY, hat für dieses Problem eine Lösung: Jedes Chart, das weltweit von den professionellen Graphikern der Firma erstellt wird, erhält eine Codierung (z.B. 15-0002Y031.ZYJ), welche direkt auf das Chart gedruckt wird. Mit diesem Code wird die spätere weltweite Ortung ermöglicht. Das gefragte Chart kann bei spontaner Nachfrage schnell per Datenfernübertragung an das entsprechende MCKINSEY-Büro gesendet werden, um dort weiterbearbeitet zu werden.

Transparenz über immaterielles und rechtlich geschütztes Wissen

Je nach Branche und Unternehmen sind es unterschiedliche immaterielle Ressourcen [], welche beim Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile helfen können (Vgl. Kapitel 2). Viele Organisationen verfügen über rechtlich geschütztes Wissen, das als Patent, Handelszeichen, Marke oder Lizenz vorliegen kann. Diese Rechte werden oft nur schlecht genutzt, können aber wie im Fall der DOW-Chemical reaktiviert werden und dann einen großen Nutzen für das Unternehmen generieren.

Teams als Träger orga-nisationaler Intelligenz

Während Patente oder Marken recht faßbare Repräsentanten kollektiven Wissens sind, entziehen sich andere Wissensstrukturen dem Blick. Zwei Teams, deren Mitglieder formal die gleichen Qualifikationen aufweisen, können sich in ihrer Leistungsfähigkeit enorm unterscheiden. Einige Gruppen verhalten sich in der Meisterung von Aufgaben oder der Lösung von Problemen intelligenter als andere. Über die Eigenschaften solcher Hochleistungsteams ist viel geschrieben worden []. Ein Grund für die besonderen Fähigkeiten bestimmter Teams liegt in der besonderen Qualität der Beziehungen der Teammitglieder untereinander. Diese Beziehungen bilden ähnlich den Neuronen des menschlichen Gehirns eine Struktur heraus, welche von einigen Autoren als organisationale Intelligenz bezeichnet wird []. Diese Beziehungsstrukturen sind allerdings nur schwer beschreibbar. Weick und Roberts zeigen am Beispiel der Arbeit von Fluglotsen, wie wichtig solch ein ausgeprägtes gegenseitiges Verständnis [] der Lotsen für die Flugsicherheit ist. Eingespielte Teams können auf geteilte Vergangenheitserfahrungen zurückgreifen, sind sich der Vernetzung verschiedenster Aktivitäten bewußt und können so mit deutlich niedrigeren Fehlerzahlen operieren als neu zusammengesetzte Teams, welche formell das gleiche Fachwissen besitzen. Krankheit oder Fluktuation führen schnell zu einer deutlich herabgesetzten "Intelligenz" des Fluglotsenteams. Störungen des Beziehungsgefüges können so leicht zu schwerwiegenden Unfällen führen, was manchem Reengineering-Experten zu denken geben sollte.

Kollektive Wissenstrans-parenz hat Grenzen

Das Fluglotsenbeispiel zeigt die Grenzen kollektiver Wissenstransparenz auf. Gewisse Fähigkeiten der Organisation gleichen einer 'black box'. Man kann sehen, was für eine Fähigkeit die Gruppe/Organisation besitzt, aber man weiß nicht, wie diese zu erklären ist. Die Komplexität sozialer Verhaltensmuster erschwert ihre Offenlegung. Und so werden auch in der Zukunft Organisationen immer wieder überrascht sein, welche unerwarteten Auswirkungen das Ausscheiden eines reich vernetzten Wissensträgers auf ihre organisatorischen Fähigkeiten haben kann.

Kollektive Wissenstrans-parenz hat Grenzen

Ist die Konsequenz dieser Darstellung, daß sich die Auseinandersetzung mit kollektiven Wissensstrukturen nicht lohnt, da sie ja doch nicht verstanden werden können? Die Antwort lautet "Nein". Man sollte sich vielmehr der Möglichkeiten und Grenzen der Sichtbarmachung kollektiven Wissens bewußt werden. Die Auseinandersetzung mit dem "unbewußten" Teil der organisatorischen Wissensbasis kann sich allerdings lohnen und bedarf Methoden, die heutzutage noch selten in Unternehmen eingesetzt werden. Einen Weg, auf dem man kollektives Wissen aufdecken kann, beschreibt Scott-Morgan - Berater bei ARTHUR D.LITTLE - in seinem vielbeachteten Buch "Die heimlichen Spielregeln" [].

Entschlüsselung geheimer Spielregeln

In einem Industriewerk, das innerhalb des Konzerns als besonders erfolgreich gilt und in dem die Mitarbeiter besonders stolz auf das gute Arbeitsklima und Image des Betriebes sind, kommt es aus unerklärlichem Grund zu einer signifikanten Steigerung von sogenannten Beinahe-Unfällen. Niemand kann sich diesen Anstieg erklären. Eine Analyse der Unternehmensberater von ARTHUR D.LITTLE bringt ans Licht, daß diese Steigerung durch die Kollision einer geheimen Spielregel mit einer offiziellen Anweisung verursacht wurde. Aus Solidarität zu ihren Kollegen hatten die Arbeiter meldepflichtige kritische Vorfälle (die Vorstufe von Beinahe-Unfällen) nicht gemeldet. Im Kollektiv galt die schließlich die ungeschriebenen Regel: "Verpfeife Deinen Kollegen nicht". Meldung wurde mit Denunziation gleichgesetzt. Die offizielle Regel: "Melde jeden kritischen Vorfall" wurde damit ausgeschaltet. In der Konsequenz fiel ein wichtiger Frühwarnindikator zur Beseitigung von Gefahrenquellen aus, was dazu führte, daß die Beinahe-Unfälle zunahmen. Erst durch die Bewußtmachung dieses kollektiven Paradoxes (Man will den Kollegen vor Ärger schützen und gefährdet dadurch seine Gesundheit) konnte man das alte Sicherheitsniveau wieder herstellen.

Die Identifikation von geheimen Spielregeln führte in diesem Beispiel zu einem besseren Verständnis der sozialen Dynamik innerhalb des Kollektivs. Durch die Herstellung und öffentliche Darstellung der kollektiven Werte konnte man die paradoxe Situation auflösen.

Angemessenheit von Maßnahmen

zur Herstellung

von Transparenz

Die Erstellung von Wissenslandkarten (HOFFMANN-LA ROCHE) oder der Aufbau eines Wissensnetzwerkes im F&E-Bereich (HOLDERBANK) haben Anregungen zur Verbesserung der kollektiven Wissenstransparenz geliefert. Standardlösungen sind sie jedoch nicht. So braucht ein mittelständischer Betrieb - in dem noch jeder jeden kennt - mit Sicherheit kein Rapid Response Network. So kann die Erstellung eines Vertrauensnetzwerkes in einem stark politisierten Umfeld zu "falscher" Transparenz führen. Großunternehmen müssen sich fragen, ob der Nutzen, den eine globale elektronische Wissensbasis generieren könnte, den Aufwand für Infrastruktur, Schulungen und die Bindung von Managementkapazität aufwiegt.

Ansatzpunkte zur Erleichterung der Wissensidentifikation finden sich dabei auf allen Ebenen. Jeder Mitarbeiter kann die Transparenz über seine eigenen Fertigkeiten erhöhen und damit seinen Kollegen den Zugriff erleichtern. Teams können über ihre Arbeitsfortschritte informieren. Einige Maßnahmen betreffen allerdings die Infrastruktur der Unternehmung und sollten daher auf organisatorischer Ebene getroffen werden. Es gilt dabei stets, eine an den Kontext angepaßte, auf bestehenden Wissensstrukturen aufbauende Lösung zu finden, deren Realisierung in einem angemessenen Verhältnis zum zu erwartenden Nutzen steht.

1. Externe Wissenstransparenz

Verfolgung von Trends im

Wissensumfeld

Wenn es internationalen Großorganisationen bereits schwerfällt, eine hinreichende interne Wissenstransparenz herzustellen, so haben sie mit der Verfolgung des externen Wissensumfeldes oft noch größere Mühe []. Viele Mitarbeiter haben gar keine Verbindung zu externen Wissensquellen und -trägern oder kapitulieren vor den Informationsfluten. Dennoch müssen Unternehmen sicherstellen, daß sie über wichtige Trends informiert sind und daß sie wesentliche externe Wissensträger und -quellen identifizieren können.

Selektionen von Organisationen

und Individuen

An der Grenze zwischen innen und außen haben sich bei Individuen und Organisationen eine Vielzahl von Filtern ausgebildet, die nur einen Teil der extern verfügbaren Informationen passieren lassen []. Diese Selektionsmechanismen schützen Individuen wie Organisationen vor lähmender Reizüberflutung. Nicht jeder Bewerber erhält ein Vorstellungsgespräch, nicht jede Kundenbeschwerde wird an den Produktmanager weitergeleitet und nicht jedes Patent, das irgendwo auf der Welt geschützt wird, überprüfen die internen Forscher auf ihre Nützlichkeit für den eigenen Betrieb. Diese natürliche und notwendige Selektion hat aber auch ihre Schattenseiten. Organisationsforscher sprechen von organisationalen Vertuschungen (cover-up's), defensiven Routinen [] oder kollektiven blinden Flecken [], wenn sie erklären wollen, warum Organisationen gewisse 'Realitäten' einfach nicht wahrnehmen oder wahrhaben wollen. Starre kollektive Bezugsrahmen legen somit die Organisation auf wenige - nicht immer jedoch die zentralen - Wissenssuchfelder fest. Neue Wissensquellen werden dabei oft ignoriert, abgewertet oder schlicht übersehen. Auf der individuellen Ebene sprechen Psychologen von selektiver Wahrnehmung [], wenn sie erklären wollen, warum Menschen aus der täglichen Informationsflut gerade die Ereignisse herausfiltern, welche ihre eigenen Vorurteile und Meinungen bestätigen oder von selektiver Aufmerksamkeit [], wenn sie die Begrenztheit des menschlichen Verarbeitungsvermögens betonen wollen.

Schaffung eines Gleich-gewichts

Sowohl für Individuen als auch für Organisationen geht es also darum, ein Gleichgewicht zwischen schädlicher und gesunder Ignoranz sowie zwischen überlastender und anregender Informationsflut zu erreichen. Je klarer die Wissensziele formuliert und verstanden sind, desto einfacher fällt die Orientierung in diesem Spannungsfeld. Die Möglichkeiten und Grenzen der Schaffung der Schaffung von externer Wissenstransparenz werden im folgenden untersucht.

1. Transparenz über externe Wissensträger und -quellen

Experten, Professoren, Berater oder Kunden sind Wissensträger, welche über Kompetenzen und Informationen verfügen, die innerhalb des Unternehmens nicht notwendigerweise vorhanden sind. Unternehmensverbände, Archive, externe Datenbanken, Fachzeitschriften oder das Internet sind Wissensquellen, welche relevante

Informationen für organisatorische Fragestellungen enthalten können. Bei der Wissensidentifikation wird viel Zeit und Energie verschwendet, weil man die falschen Wissensträger befragt oder ungeeignete Wissensquellen nutzt. Oft sind Suchziele zu vage formuliert oder besteht keine Erfahrung im Umgang mit externen Wissensträgern und der Nutzung externer Wissensquellen.

Helfer im Umgang mit der externen Informations-flut

Während sich in Großorganisationen spezialisierte Stellen zur Unterstützung von internen Informationsanfragen gebildet haben, können sich kleinere Unternehmungen diesen Luxus selten leisten. Sie müssen daher oft den Weg über externe Wissensträger wie Unternehmensberater, Marktforschungsinstitutionen oder andere Spezialisten gehen, bevor sie an die benötigten Informationen gelangen. Diese Nische nutzen sogenannte Wissensbroker. Sie behalten den Überblick über spezielle Wissensfelder, die gerade Klein- und Mittelbetriebe nicht mit vertretbarem Aufwand selber verfolgen können und bieten Dienstleistungen wie Kooperationspartnervermittlung oder Patentrecherchen an.

Technologie-Scout hilft

bei der

Partnersuche

Die mittelständische Firma STÄHLER aus Stade in Schleswig-Holstein suchte ein Anti-Graffiti-Mittel, mit dem man U-Bahnen, Betonmauern und Aufzugstüren mit geringem Aufwand von unerwünschten Verzierungen befreien kann. Da der mittelständische Betrieb sich keine aufwendige Forschungs- und Entwicklungsabteilung leisten konnte, war STÄHLER auf einen Partner angewiesen, dessen Produkt man in Lizenz oder Kooperation fertigen und vertreiben konnte. Doch aus eigener Kraft war kein Partner zu identifizieren, obwohl man sich fast sicher war, daß das gesuchte Mittel bereits irgendwo auf dem Weltmarkt verfügbar sein müßte. Erst durch die Einschaltung eines spezialisierten Technologie-Scouts, der per Internet, CD-ROM und einschlägigen Nachschlagewerken, den Patentmarkt durchforstete, fand STÄHLER die Firma DECORARC Ltd. aus Schottland, welche ein Mittel entwickelt hatte, mit dem sich Graffitis nicht nur entfernen lassen, sondern das gleichzeitig die Oberfläche versiegelte, so daß neue Schmierereien nicht mehr haften bleiben konnte. Ohne den Wissensbroker hätten die beiden Firmen wohl nie etwas von ihren gemeinsamen Interessen erfahren.

Horchposten

Eine Möglichkeit zur frühzeitigen Erkennung relevanter Neuigkeiten ist die Unterhaltung von Horchposten. Wissenschaftler, Journalisten oder Politiker, die sich in ihrer Funktion mit speziellen Fachbereichen beschäftigen, können wertvolle Informationen über neue Trends liefern. Die Institutionalisierung solcher Kontakte wird recht unterschiedlich organisiert. So treffen sich Manager des Schweizer Chemiemultis CIBA regelmäßig mit Vertretern von Umweltorganisationen wie Greenpeace, Anwohnern der Industrieanlagen und Kommunalpolitikern, um neue Konzepte zu diskutieren. Diese Risikodialoge dienen der Identifikation von Bedürfnissen wichtiger Anspruchsgruppen und bauen Vertrauen zwischen den Interessengruppen auf. Andere Organisationen berufen Expertenhearings zu ausgewählten Themen ein, um neue Trends vertieft zu verstehen und mit externen Experten zu diskutieren.

Kontakte

zu think tanks

und anderen externen Wissenszentren

Der Kontakt zu externen think tanks oder think factories[] oder zu universitären Lehrstühlen, sichert die Nähe zu neuen Technologien oder Theorien, welche langfristig Einfluß auf die Verbesserung der eigenen organisatorischen Fähigkeiten haben könnten. Diese Kontakte können auf informeller Basis, durch gemeinsame Projekte oder Auftragsforschung gehalten werden. Fachhochschulen, die sich über eine besondere Praxisnähe profilieren wollen, sowie Institute wie die Fraunhofer-Gesellschaften zur Förderung der angewandten Forschung werden so zu Trendaufspürern für die Organisationen, die mit ihnen kooperieren.

Transparenz über die Fähigkeiten externer Partner

Auch die Fähigkeitsentwicklung von Zulieferern oder anderen Service-Leistern (insbesondere im EDV-Bereich) muß verfolgt werden. Durch massives Outsourcing haben sich viele Organisationen im hohen Maße von diesen externen Partnern abhängig gemacht. Teilweise wurden unter der Überschrift 'Lean Management' gar Teile der Kernkompetenzen nach außen verlagert. Die Verfolgung der Leistungsentwicklung dieser Schlüsselpartner wird daher für den eigenen Erfolg immer wichtiger. Dies führt dazu, daß beispielsweise in der Automobilindustrie Firmen wie VW den Produktionsprozeß ihrer (bereits streng selektierten) Zulieferer regelmäßig begutachten, um sicher zu sein, daß die eingekauften Teile tatsächlich nicht effizienter zu produzieren sind.

Transparenz über die Fähigkeiten von Beratern

Berater sind die großen Gewinner der 80er und 90er Jahre. Organisationen haben an sie immer mehr originäre Managementtätigkeiten abgegeben. In vielen Unternehmungen wird kaum mehr ein wichtiges Projekt ohne den Beistand von externen Beratern gestartet. Durch ihre besondere Bedeutung für den Aufbau von zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit und den zunehmenden Konkurrenzkampf innerhalb der Branche, werden Berater immer stärker schon im Vorfeld auf den Prüfstand gestellt. Der unkritische Umgang mit den 'Propheten der Effizienz' [] scheint nachzulassen und viele Kunden fordern heute Vorpräsentationen oder informieren sich im Vorfeld wesentlich stärker, welche Fähigkeiten von welcher Beratungsfirma am ehesten zu erwarten sind. Dies geht soweit, daß Aufträge nicht mehr pauschal an einen der 'Großen' wie die BOSTON CONSULTING GROUP vergeben werden, sondern direkt nach Frau Dr. X. gefragt wird, von der man weiß, daß sie in ähnlich gelagerten Fällen erfolgreich agierte oder mit der internen Kultur harmoniert hat. Beratungsfirmen reagieren auf diese neuen Transparenz-Anforderungen, indem sie ihre Fähigkeiten in Fachzeitschriften, auf Konferenzen oder durch die Lancierung von Management-Büchern [] dokumentieren und damit bewußt vom kultivierten low profile der Vergangenheit abrücken.

1. Transparenz über externe Netzwerke

Netzwerke

Ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifikation von Wissensträgern und Wissensquellen sind Netzwerke. Ein Netzwerk zeichnet sich durch ein gemeinsames Basisinteresse seiner Mitglieder, konsequente Personenorientierung und die Freiwilligkeit der Teilnahme aus. Die Beziehungen zwischen den Teilnehmern beruhen auf dem Tauschprinzip. Die Kommunikation in Netzwerken folgt damit radikal anderen Gesetzmäßigkeiten als Prozesse des 'geregelten' Informationsaustausches in hierarchisch gegliederten Unternehmen [].

Expertennetz-werke

In vielen Bereichen unserer Gesellschaft haben sich Expertennetzwerke gebildet, die sich nicht an Branchen- oder Unternehmensgrenzen orientieren. In ihnen zirkulieren Informationen, werden Kontakte vermittelt, was den Mitgliedern oft entscheidende Informationsvorsprünge sichert. Das gegenseitige Vertrauen, das durch persönliche Kontakte aufgebaut und verstärkt wird, ermöglicht einen informell-direkten Kommunikationsstil, der den Netzwerkteilnehmern erlaubt, sich in einem rasch wandelnden Umfeld schnell zu orientieren. Dies funktioniert nur, wenn jeder sein eigenes (für die anderen externes) Wissen ins System einbringt. Netzwerke sind dabei polyzentrische Gebilde, die durch das Ausscheiden einzelner Teilnehmer nicht untergehen. Das Problem für viele Organisationen liegt in der mangelnden Nutzung solcher Expertennetzwerke. Oft wissen sie gar nicht von deren Existenz, von den behandelten Wissensgebieten oder der Mitgliedschaft eigener Mitarbeiter in vielfältigen Netzwerken. Sind allerdings relevante Netzwerke identifiziert worden, können Anstrengungen zur "Einnetzung" unternommen werden. Hier können Unternehmen sicherlich viel von Lobbying-Profis oder Diplomaten lernen. Aber auch der Erfolg von Alumni-Netzwerken (akademische Verbindungen, Alumni von amerikanischen Business-Schools, Ex-MCKINSEYs) zeigt wie die zunehmende externe Komplexität durch Netzwerke bewältigt werden kann.

Nutzung eines 'Szenenetz-werkes'

Nehmen wir das Beispiel eines europäischen Musikproduzenten, der auf der Suche nach neuen Rap-Talenten in New York ist. Tagtäglich hat er Kontakte mit Künstleragenturen, Musikfachzeitschriften, Konzertveranstaltern, Szenegängern, Künstlern und mit seinen Kollegen von der Konkurrenz, die ihn mit Tips versorgen - so bilden sich gegenseitige Abhängigkeiten. Mit diesen Personen hat er vielleicht mehr Gemeinsamkeiten als mit einem Großteil der Mitarbeiter seines Arbeitgebers. Dieses 'Szene'-Netzwerk liefert ihm eine Vielfalt von Meinungen über die aktuelle Rap-Szene, was ihm erlaubt, bereits vor der direkten Kontaktaufnahme eine qualifizierte Selektion vorzunehmen und einige interessante Gruppen zu identifizieren. Die Übergabe solcher Kontakte ist allerdings schwierig, die 'Einnetzung' erfordert Zeit und gelingt nicht jedem []. Gerade in Zeiten steigender Fluktuation können neue Organisationsmitglieder oft nur unzureichend in das komplexe Beziehungsgeflecht ihrer Vorgänger eingeführt werden. Die Organisation verliert so den schnellen und effektiven Zugriff auf wichtige Wissensbestände, die außerhalb der eigenen Organisationsgrenzen liegen.

Die Vernetzung mit dem externen Wissensumfeld bildet ein effektives Instrument zur Realisierung eines integrierten Wissensmanagements, das zu einer vereinfachten Identifikation qualitativ hoch einzuschätzender Wissensträger und -quellen beiträgt.

1. Exkurs: Internet, Schlüssel zur externen Wissenstransparenz?

Internet als mächtiges Instrument zur Schaffung von Wissens-

transparenz

Eine andere Möglichkeit zur Identifikation externer Informationen und Wissensquellen liegt heutzutage in der Nutzung des Internet. Von einem Netzwerk für Computerfreaks, das im Jahre 1969 im Auftrag des US-Verteidigungsministeriums entstand, um im Falle eines Atomkrieges den Austausch zwischen strategischen Punkten sicherzustellen, hat sich das Internet rasant in den Zugriffsbereich von Jedermann entwickelt. Die netzartige, dezentrale Struktur zwischen verschiedenen Kommunikationspunkten verbindet heute ca. 50.000 kleinere Computernetzwerke, 5 Millionen Computer und wird z.Zt. weltweit von ca. 30 Millionen Nutzer genutzt []. Kern der Nutzung des Netzes ist das WWW (World-Wide-Web), das durch die Nutzung des Programmierformates HTML (Hyper Text [] Mark-Up Language) einen einheitlichen Standard für die anwenderfreundliche Übertragung von Texten, Graphiken, Tönen und sogar Videos zur Verfügung stellt. Einzelpersonen, Universitäten sowie andere staatliche und private Organisationen haben im WWW ihre sogenannten 'Homepages' eingerichtet, über welche sie Informationen verbreiten, Produkte anbieten oder andere Dienstleistungen für den 'Web-Surfer' zur Verfügung stellen.

Grenzen des Internet

Die anfängliche Euphorie hat sich jedoch bei vielen Anwendern wieder gelegt. Die Suche nach Informationen im WorldWideWeb erwies sich als extrem zeitraubend und ineffektiv. Zielgerichtete Abfragen waren praktisch nicht möglich. In der Hypertextstruktur des Netzes sprang der Anwender von einer Internetadresse zur anderen und das Herunterladen interessanter Informationen konnte Stunden dauern und den eigenen Rechner während dieser Zeit blockieren.

Verbesserung des Zugriffes auf Internet-

Quellen

Doch das Chaos lichtet sich und die Möglichkeiten zur effektiven Suche nach Wissensquellen verbessern sich rasant. On-Line Dienste wie COMPUSERVE, AMERICA ONLINE oder MICROSOFT NETWORK strukturieren den Informationsmarkt für ihre Kunden. Sie kategorisieren und aktualisieren die immensen Informationsfluten und erleichtern ihren Kunden die Navigation. Einen großen Nutzen zur Orientierung der Internet-Anwender generieren sogenannte Suchmaschinen. Hierbei handelt es sich um Dienste, die mit Hochleistungsrechern (sogenannten Web-Robotern oder Abfrage-Automaten) die Unweiten des Internet durchforsten und dabei neues Informationsmaterial aufspüren. Die eigentliche Arbeit liegt dann in der sinnvollen Strukturierung der Informationsmassen. So verfügt der populäre Suchdienst YAHOO! [] über einen Web-Katalog mit über 20.000 Kategorien, in den die zwanzig Mitarbeiter die Flut neuer Angebote einordnen, um den bis zu 200.000 Anfragern pro Tag die Orientierung zu erleichtern. Wie viele andere Dienste kämpft Yahoo! mit seiner begrenzten Verarbeitungskapazität, welche beim Anwender zu langen Wartezeiten führen kann.

intelligente

Agenten

Suchmaschinen oder Web-Robots gehören in die weitere Kategorie der intelligenten Agenten. Diese sind Computerprogramme, die selbständig Aktivitäten für den Benutzer ausführen, wenn gewisse Kriterien gegeben sind. Sie 'scannen' z.B. NetNews nach gewissen Stichworten, 'besorgen' die interessanten Seiten und kopieren sie ihren Nutzern auf die Festplatte. Sie können daher frühzeitig auf kritische Trends hinweisen [] oder sie filtern die E-Mail ihrer Anwender, was diese in einem informationsintensiven Umfeld mit riesigen Datenmengen vor der Blockade bewahren kann. Die intelligenten Agenten der Zukunft werden noch näher an den Informationsinteressen ihrer Kunden ansetzen, indem diese Wissenfelder angeben können, in denen sie regelmäßig über Neuigkeiten auf dem Internet auf dem Laufenden gehalten werden wollen []. Auch die Navigations-Software (z.B. der Marktstandard Netscape) wird immer anwenderfreundlicher und in andere Alltagsanwendungen integriert werden. Übertragungsgeschwindigkeiten werden durch die rasche Leistungserhöhung auf der Netzwerk- und Hardwareseite immer schneller werden.

Das Internet braucht eine sinnvolle Nutzungs-strategie

Diese Trends werden dazu führen, daß die effektive Nutzung der Internetressourcen für immer mehr Organisationen sinnvoll werden wird. Ein schneller Zugang zu externen Wissensquellen wird in Zukunft von jedem vernetzten PC aus möglich sein. In einigen Wissensbereichen haben sich bereits öffentliche Wissensdatenbanken etabliert, welche klassischen Auskunftsdiensten, Archiven oder Bibliotheken überlegen sind. So bietet die Datenbank Swiss-Prot ein 'Who-is-Who' im Bereich der Proteine []. Mehr als 52.000 Proteine sind hier verzeichnet und beschrieben und können als dreidimensionale Graphik mit allen Zusatzinformationen heruntergeladen werden. Über 200.000 Forscher, Ärzte, Labaratorien, Unternehmen und Studenten nutzten diese Dienstleistung der Universität Genf und des Kantonsspitales im Jahre 1995.

Das Internet ist ein neues Kommunikationsmedium, das einen neuartigen Zugriff und Austausch auf digitalisierte Daten und Informationen aller Art liefert, mehr nicht. Wie alle anderen Kommunikationsmedien (Telephon, Fax, Konferenz...) bedarf es des sinnvollen Einsatzes zur Erreichung von angestrebten Zielen. Den größten Nutzen stiftet es denjenigen, die schon relativ genau wissen, was sie suchen. Ihnen bietet das Internet über die Bereitstellung leistungsstarker Metamedien [] schnellen Zugriff auf Informationen, mit denen die eigenen Fähigkeiten verbessert werden können. Wer das 'Medium zur Nachricht' macht, kann allerdings im Umgang mit dem Internet nur enttäuscht werden. Übertriebene Erwartungen und eine gewisse Idealisierung von Internetaktivitäten ist z.Zt. in vielen Bereichen zu beobachten.

Intranet

Die Technologien des WWW nutzen viele Organisationen zum Aufbau sogenannter Intranets. Interne Dokumente wie Markstudien, Hauszeitung, Jahresberichte, Präsentationen oder Presseberichte werden auf dafür eingerichteten Rechnern abgelegt und können von den Mitarbeitern abgerufen werden. Leistungsfähige Intranets ermöglichen Recherchen in der internen elektronischen Informationsbasis und unterstützen damit den schnellen Zugriff auf Firmeninformationen.

Schutz des Intranet

An der Grenze zwischen Internet und Intranet mußten allerdings einige Pioniere Lehrgeld bezahlen. Wenn das Intranet zu wenig vor versierten Eindringlingen (Hackern) aus dem Internet geschützt wird, können vertrauliche Firmeninterna ungehindert nach außen abfließen. Entscheidend für den Schutz der internen Daten ist nach Aussage von HEWLETT-PACKARD [] die Netzwerkkonfiguration. Die folgende Abbildung zeigt eine mögliche Konfiguration, die drei Netzwerkbereiche voneinander unterscheidet: (1) das öffentliche Netzwerk mit Zugang zum gesamten Internet-Angebot, (2) ein privater Bereich im Internet, den jeder Mitarbeiter selber gestalten kann und (3) das durch Sicherheitseinrichtungen (Firewall) geschützte firmeninterne Netz.

Homepages

Viele Organisationen nutzen inzwischen die Möglichkeit sich selbst über Homepages auf dem Internet darzustellen []. Sie ermöglichen es damit interessierten Externen, sich schnell und unkompliziert ein Bild über die eigenen Aktivitäten zu bilden. Zwischen der Qualität dieser Homepages liegen heute noch Welten. In der Zukunft könnten viele Aktivitäten, die heute zur Pflege eines gewissen externen Bildes der Organisation unternommen werden, über dieses Medium abgewickelt werden.

Die zentralen Aussagen zur internen und externen Wissenstransparenz sollen am Ende dieses Beitrages nochmals im Überblick dargestellt werden:

• Organisationen wissen oft wenig über ihre internen Fähigkeiten, Wissensträger und Netzwerke. Dadurch wird Innovation und der gezielte Aufbau von organisationalen Fähigkeiten behindert.

• Innovation kann nicht nur durch die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse erzielt werden, sondern wird häufig durch die zielgerichtete Identifizierung bereits vorhandener Lösungen realisiert.
• Dezentralisierung, Globalisierung, Lean Management, Restrukturierungen und steigende Fluktuation haben die interne Intransparenz in vielen Organisationen erhöht.
• Interne und externe Netzwerke machen die schnelle und qualitativ hochwertige Identifikation von Informationen und Wissensträgern möglich. Ihnen wird häufig zuwenig Beachtung geschenkt.

• Der weltweite Austausch digitalisierter Texte, Graphiken etc. und die Recherchefunktionen des Internet unterstützen völlig neue Suchstrategien und bieten für Nutzer, die wissen was sie suchen, einen enormen Hebel zur Aufspürung externer Informationen und Wissensträger.

• Organisationen verfügen heute in der Regel nicht über Institutionen, welche die Aufgabe haben, die unternehmensweite Wissenstransparenz zu verbessern

• Wissensidentifikation ist kein Selbstzweck, sondern kann kontraproduktiv werden. Daher sollte man sich auf besonders wichtige Wissensfelder konzentrieren.
• Organisationen müssen ein gesundes Gleichgewicht zwischen Ignoranz und Neugier finden

• Information immer mehr zur Holschuld, der effektive Umgang mit der Informationsflut wird zur Schlüsselqualifikation Mitarbeiter sollten in ihrer Arbeit von der Organisation durch eine Infrastruktur unterstützt werden, welche die interne und externe Orientierung des Einzelnen erleichtert.

• Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden, sich in bestehenden und zukünftigen Wissensfeldern schnell und qualifiziert einen Überblick zu schaffen, um zu intelligenten Entscheidungen zu gelangen. Hierbei wird dem Internet eine wachsende Bedeutung zukommen

1. Bedeutung der Wissensidentifikation für andere Bausteine des Wissensmanagements

Die Erstellung von Wissensinventaren oder die Herstellung einer umfassenden Wissenstransparenz ist kein Selbstzweck. Nur im Zusammenspiel mit organisatorischen Zielsetzungen erhalten diese Bemühungen einen Sinn. In unserem Modell des integrierten Wissensmanagements dienen uns die Wissensziele als Leitplanken unserer Suchbewegungen. Das Ergebnis dieser Suche findet sich beispielsweise im gesteigerten Wissen über interne Wissensträger und ihre Fähigkeiten oder dem Verständnis interner Prozesse, die unsere organisatorischen Fähigkeiten unterstützen. Diese bereits vorhandenen Fähigkeiten dürfen der Organisation nicht wieder verloren gehen, sondern müssen verankert werden (Baustein: Wissensbewahrung).

Die Auseinandersetzung mit dem Wissensumfeld der Organisation führt zur Erkenntnis eigener Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite. Externe Wissensquellen können auf ihren Beitrag zum Aufbau der angestrebten Fähigkeiten bewertet werden. Gleichzeitig kann die Auseinandersetzung mit der Konkurrenz zu einer Identifizierung von sogenannten best practices führen. Dieser Prozeß wird zumeist als externes Benchmarking bezeichnet. Benchmarking kann allerdings nur die Lücke 1 in der obigen Abbildung aufdecken. Zum Aufbau schwer imitierbarer organisationaler Kompetenzen reicht ein solches Aufhol-Lernen allein selten aus. Dennoch ist es wichtig diese Lücke zur Konkurrenz durch Maßnahmen des Wissenserwerbes (Rekrutierung, Kooperation, Imitation) auszugleichen. Die kreative Aufgabe liegt in der Schließung der zweiten Lücke. Diese kann durch vielfältige Aktivitäten der Wissensentwicklung (Forschung, Marktstudien, quality circles...) geschehen.

Die Identifikation von Fähigkeitsdefiziten und Wissenslücken bietet den Ausgangspunkt für Maßnahmen des Wissenserwerbes und der Wissensentwicklung. Brauchen wir einen externen Trainer für die Verkaufsschulung oder können wir sie mit eigenen Mitteln in hinreichender Qualität selber durchführen? Vergeben wir den Auftrag für die Entwicklung eines Zwischenprodukte an ein externes Laboratorium oder beauftragen wir die interne F&E-Abteilung? Soll das neue Werk in China von einem relativ unerfahrenen Nachwuchsmanager aufgebaut werden oder engagieren wir einen Manager auf Zeit? Leisten wir uns einen externen Informationsdienst, der uns mit komprimierten Brancheninformationen versorgt, oder lassen wir unsere Manager selber selektieren? Betreiben wir weiterhin Grundlagenforschung oder verlagern wir sie in Kooperationsprojekte mit Universitäten? Die Grundentscheidung die in all diesen Fällen zu treffen ist lautet: Wollen wir Wissen intern selber aufbauen oder andere (externe) Quellen nutzen?

Vielleicht kommt man mit einem exzellenten Berater schneller und letztendlich günstiger zum angestrebten Ergebnis. Verlernt, derjenige, der sich bei Problemen immer an Experten wendet aber nicht langfristig die Fähigkeit selber zu denken? Die Ausführungen zur Bedeutung des Aufbaus, des Erhalts und der Entwicklung organisationaler Kompetenzen haben gezeigt, daß es bei Entscheidungen, die den Wissensimport oder Fähigkeitsexport berühren, nicht nur um kurzfristig-monetäre Erwägungen gehen kann. Unreflektiertes Outsourcing nach dem Motto 'lean is beautiful' ist gefährlich. Wer heute seine Forschung an Dritte vergibt, kann vielleicht kurzfristig die Personalkosten senken, könnte sich aber bereits mittelfristig seiner unverwechselbaren Produktstärken beraubt sehen. In jedem Fall macht er sich von einem externen Dritten abhängig. Entscheidungen über Wissenserwerb oder Wissensentwicklung sollten daher bewußt getroffen werden. Um das Risiko (vielleicht irreparabler) Fehlentscheidungen zu reduzieren, sollten Wissensmanager über die generellen Probleme und Chancen im Spannungsfeld zwischen Wissenserwerb und Wissensentwicklung orientiert sein und sich einen Überblick über die Vielfalt möglicher Ansätze und Instrumente verschaffen.

Fazit

Es wurde deutlich, welches Potential in der Schaffung von interner und externer Wissenstransparenz stecken kann. Oft ist es einfacher, bereits Vorhandenes neu für sich zu entdecken, als das Rad noch einmal zu erfinden. Absolute Wissenstransparenz ist allerdings unmöglich und nicht wünschbar. Organisationen müssen sich im Spannungsfeld gesunder Ignoranz und neugieriger Offenheit immer wieder neu positionieren. Transparenz ist somit auch keine Garantie für Innovation. Vom Wissen, daß eine Fähigkeit intern oder extern vorhanden ist, zur produktiv-ökonomischen Nutzung derselben, sind vielfältige Lernbarrieren der Organisation und ihrer Individuen zu überwinden. Dennoch hat die Diskussion über die Möglichkeiten effizienter Wissensidentifikation deutlich gemacht, daß die Innovationsdebatte das 'Neue' (und seine Produktion) nicht zum alleinigen Erfolgsfaktor von Innovationsstrategien erheben und untersuchen sollte.