Wissenslandkarte

Wissenslandkarten sind Darstellungen des abgelegten Wissens in einer Firma im Text- oder Bildformat. Sie geben Orientierung und ermöglichen es, im Erfahrungswissen der Firma zu "navigieren". In einem strukturierten Gruppenprozeß werden Erfahrungen, Erkenntnisse und Fragen der Organisation zu einem spezifischen Thema in einer Wissenslandkarte zusammengefaßt, die das Wissen aller Beteiligten repräsentiert. Ziel ist es, sowohl explizites (bewußtes, zugreifbares) als auch implizites (weniger bewußtes, Mythen- und Legenden-) Wissen zu erfassen.

Dabei wird in erster Linie auf Personen rekurriert, die einen spezifischen Erfahrungsschatz haben. In jeder Organisation gibt es Mitarbeiter, zu denen man geht, wenn man etwas wissen und verstehen will. Diese "Wissensmakler" geben keine Anweisungen, sie bieten auch keine Lösungen. Dafür erzählen sie Geschichten, weisen auf andere Wissensquellen hin und schaffen neue Kontexte für den Fragenden. Das Wissen dieser Wissensmakler ist für die Erstellung der Wissenslandkarten von besonderer Bedeutung. Wissenslandkarten bestehen aus folgenden Komponenten:

Kundenbedürfnisse und Fragen
Kundenorientierung geht heute über explizite Kundenbedürfnisse und -fragen hinaus. Als Lieferant von "Wissensprodukten" ist es entscheidend, auch implizite, zunächst auch dem Kunden selbst nicht explizit bekannte Bedürfnisse und Fragen zu verstehen. Diese in intensivem Dialog ermittelten Kundenbedürfnisse sind Bestandteil und Ausgangspunkt der Wissenslandkarte.
Erkenntnisse und Erfahrungen
Sind die Kundenbedürfnisse einmal geklärt, wird ermittelt und kodifiziert, welche Erfahrungen die Organisation im Umgang mit den Kundenbedürfnissen hat und wie sie in Zukunft erfüllt werden könnten. Es geht dabei weniger darum, festzulegen, was getan werden könnte, als vielmehr zu zeigen, wie über die Anforderungen nachgedacht werden sollte. Die Mitarbeiter sollen Erkenntnisse über die in der Vergangenheit gewonnenen Erfahrungen sammeln, um ein verbessertes Urteilsvermögen zu erlangen und bessere Entscheidungen treffen zu können. Wissensmakler, die mit der Vergangenheit vertraut sind, sie womöglich mitgestaltet haben, die wissen, wo das relevante Wissen in der Organisation verborgen ist, und die Vergangenes durch Geschichten lebendig machen, werden hier zu zentralen Informanden.
Wissenskupplungen
Organisationales Wissen existiert häufig in Form von "Inseln", die untereinander keine Verbindung haben. Obwohl es als immer relevanter erkannt wird, Wissen in der Organisation zu teilen, ist die Verbindung der Wissensinseln häufig mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Hierzu gehören Bereichsegoismen genauso wie Schnittstellen- und Informationsprobleme oder die alltägliche Betriebsblindheit. Wissenskupplungen stellen den Zusammenhang zwischen Wissensinseln her. Sie werden in Diskussionen identifiziert, die Mitarbeiter bei wissensintensiven Prozessen führen, wirken wie Hinweistafeln und zeigen, wann Informationen und Wissen miteinander geteilt, interpretiert und angewendet werden sollten.

Um wirkungsvoll zu sein, muß das Instrument in viele tägliche Aktivitäten eingebunden werden. Mit der Nutzung der erstellten Wissenslandkarte bei Teamarbeit, Entscheidungsfindung und Planung lernen Mitarbeiter allmählich mit ihr umzugehen.

Wirkungsbereiche

Wissenslandkarten können in der Organisation ein tiefes Verständnis gegenwärtiger Prozesse und Strukturen schaffen. Kundenbedürfnisse, alltägliche Geschäftsabläufe und Arbeitsweisen der Organisation können mit diesem Instrument expliziert und so für alle zugreifbar werden. Mitarbeiter, die wissen und verstehen, können sich zweckgerichtet über institutionalisierte Grenzen hinwegsetzen. Sie wissen viel genauer, welches Wissen tatsächlich produziert werden muß.

Um Wissen explizieren zu können, muß es verstanden werden. Unexpliziertes Wissen ist häufig tieferliegendes, nur unvollständig verstandenes Wissen. Lernen muß hier vor einem unvollständigen Hintergrund statttfinden, es bleibt auf Versuch- und Irrtumslernen begrenzt und Vorteile, die sich durch die Anwendung angemessen standardisierter Methoden erreichen ließen, bleiben ungenutzt.

Damit Wissen nutzbar und produzierbar gemacht werden kann, muß es "fließen". Barrieren - wie z.B. Abteilungsgrenzen - stehen einem solchen Fluß häufig im Wege. Organisationsbereiche, in denen kaum über den eigenen Aktivitäts- und Einflußbereich hinausgesehen wird, bauen kurzsichtige Entscheidungen qua Struktur ein.

Wissenslandkarten können in der Organisation zur Bildung eines veränderten Bewußtseins beitragen. Sie brechen Dogmen auf und erklären Mitarbeitern, wie sie über alltägliche Routinen, Problemlösungen und über ihr Arbeits- und Geschäftsumfeld vor einem neuen und ganzheitlichen Wissenshintergrund nachdenken können. Die bestehenden Prozesse können somit flexibler werden und sich leichter erneuern lassen, was die Reaktionsfähigkeit der Organisation erhöht.

Kritische Seiten

Wissen ist in strukturelle und persönliche Machtzusammenhänge eingebettet. Die Wissenslandkarte verändert diese dadurch, daß sie Wissen popularisiert: Sie enteignet Wissen. Es wird zum Werkzeug für alle, statt Privileg von Einzelnen zu sein. Damit gerät das traditionelle Hierachie- und Rollenverständnis der Organisation ins Wanken.

· Wissenslandkarten müssen unbedingt von der Organisation auf breiter Basis getragen werden. Sie dürfen nicht zu einer "Mega Standard Operating Procedure" mit undurchsichtigen Kriterien und Eignern werden. Aufgrund des hohen Aufwands der Erstellung einer Wissenslandkarte besteht die Gefahr, daß eine Fülle neuer Prozeßordnungen und Vorschriften entstehen.

Die Teilung von Wissen ist häufig von erheblichen Widerständen begleitet. Personalisiertes Wissen als Teil der Mitarbeiterqualifikation preiszugeben, erfordert erhebliches Vertrauen in den Prozeß. Es ist realitätsfern anzunehmen, daß in Phasen des Arbeitsplatzabbaus die Mitarbeiter ihr Wissen in eine Wissenslandkarte einbringen.
Freiwilligkeit der Teilnahme und die Achtung vor der Privatsphäre des Einzelnen sind unabdingbare Voraussetzungen.
Wissenslandkarten sind "lebendige Dokumente", die ständig verwendet und erneuert werden müssen. In dem Augenblick, wo man sie als fertiggestellt deklariert, verlieren sie ihren Sinn. Die Arbeit mit Wissenslandkarten darf nicht zu einem Projekt werden, sie ist eine neue Art permanenter Umwälzung.

Notwendige Ressourcen

Von den hier vorgestellten Instrumenten bindet die Wissenslandkarte bei Erstellung und Betreuung die meisten Ressourcen. Die Eingaben in die Wissenslandkarte werden häufig von mehreren hunderten Experten in bis zu zwei Jahre dauernden Prozessen vorgenommen. Der personelle Aufwand der Betreuung ist sehr hoch.

Für die Erneuerung ist es wichtig, daß die Interaktion zwischen denjenigen, die solche Karten erstellen, und denjenigen, die sie verwalten, unproblematisch abläuft. Schließlich muß das Management immer wieder Organisation und Mitarbeiter an dieses Instrument erinnern und eventuell Anreizsysteme damit verknüpfen.

Anwendungsbeispiel

Im Jahre 1993 wurde bei einem führenden, international agierenden Hersteller von pharmazeutischen Produkten damit begonnen, eine Wissenslandkarte zu erstellen. Ausgangspunkt der Intervention war das Problem zu langer Prozeßzeiten bei der Zulassung neu entwickelter Produkte. Der Erstellungsprozeß dauerte zwei Jahre. Neben drei Vollzeitbeschäftigten, die den Inhalt sammelten und konfigurierten, waren über 300 Experten an der Erstellung der Karte beteiligt. Wesentliche Schritte zur Erstellung des Inhaltes waren

die Zusammenstellung der elementaren Richtlinien der wichtigen Zulassungsbehörden von pharmazeutischen Produkten,
die Befragung von Experten in der Firma über gute und schlechte Erfahrungen bei der Erfüllung entsprechender Richtlinien und
die Klärung der Frage, wer am Zulassungsprozeß zu beteiligen ist.

Mit der fertiggestellten Wissenslandkarte konnten die Prozeßdurchlaufzeiten stark verringert werden. Doppelarbeit, Kommunikationsprobleme an den Schnittstellen von Zuständigkeiten und das Bereichsdenken vieler Beteiligter wurden durch den Bezug auf die Wissenslandkarte offenbar. Sie half praktisch dabei, Barrieren zu überbrücken und einen neuen, effizienteren Prozeß zu schaffen. Die Unterstützungsfunktion der Wissenslandkarte ging bis zu internationalen Kooperationen und der Acquisition einer amerikanischen Firma.

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