1 Wissensmanagement: Eine Antwort auf Turbulenz

Wissen als Wettbewerbsfaktor hat seit Ende der 80er Jahre und massiv seit Beginn der 90er Jahre den Sprung in die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse geschafft: Begriffe wie Informations- und Wissensgesellschaft wie auch Wissensmanagement sind aus den Schlagzeilen nicht mehr wegzudenken. Über die besondere Bedeutung des Wissens im Unternehmen besteht kein Zweifel (z. B. Picot 1990, Nonaka 1992, Drucker 1993, Brown/Duguid 1999). Während das Erfolgspotential anderer Ressourcen im Unternehmen nur noch begrenzt ausbaubar zu sein scheint, gilt Wissen als die einzige Ressource, die sich im Gebrauch vermehrt oder spezifiziert und die Einzigartigkeit eines Unternehmens bzw. Nicht-Imitierbarkeit seiner Produkte wie keine andere Ressource begründen kann. Die zunehmende Turbulenz, begründet durch Expansions- und Fragmentierungstendenzen, durch Globalisierung und Internationalisierung läßt Vertreter des Managements nach neuen Chancen und Risiken für Unternehmen suchen: Als Chancen gelten folgerichtig wissensintensive Produkte/Dienstleistungen und neue Märkte, als Risiken werden die schnelle Veraltung eigenen Wissens und das Auftreten neuer Konkurrenten aufgeführt (vgl. Nonaka/Ta-keuchi 1997, S. 13-16).

Vor diesem Hintergrund macht sich das Wissensmanagement in Organisationen die Identifikation aller relevanten Wissenspotentiale und ihre systematische Ausschöpfung durch die Optimierung der Wissensflüsse entlang der Kernprozesse zur Aufgabe (vgl. Pulic 1996, S. 156). In der Überzeugung, dass eine pragmatische Weiterentwicklung der Theorien und Perspektiven des organisationalen Lernens notwendig ist (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 5), wurden Instrumente entwickelt, die sich thematisch um Identifikation, Erwerb, Entwicklung, Verteilung, Nutzung und Bewahrung von Wissen bemühen (z. B. Preissler/Roehl/Seemann 1997, Bullinger/Wörner/ Prieto 1998). Beispiele für solche Instrumente sind Spezialdatenbanken, wie z. B. ,Wissenslandkarten` oder ,Gelbe Seiten` für Experten (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 99; siehe auch Baubin/Wirtz 1996, S. 136ff.; Lehner 1996, S. 83ff.; Rahn 1999, S. 32ff.). Im Mittelpunkt steht dabei die Idee, dass die unübersichtliche Menge an Daten und Informationen in geeigneter Form einer Systematisierung und Kategorisierung zu unterziehen und das entstandene Produkt in zeitlich und örtlich adäquater Form - nach Möglichkeit unter verstärkter Ausnutzung der Informationstechnologien - bereitzustellen ist. Damit können die Nutzer, so die Hoffnung, wettbewerbsrelevantes Wissen sowohl aus internen als auch externen Quellen erwerben und generieren. Zudem wird angestrebt, das üblicherweise an Personen gebundene Wissen von den Wissensträgern abzulösen und in die Verfügbarkeit des Unternehmens zu überführen. Wissensmanagement stellt sich aus dieser Perspektive in der Praxis häufig als Informations-, Daten-, Hardware- und Softwaremanagement dar (vgl. Schüppel 1996, S. 188).

Zusammengefasst beabsichtigt der Einsatz derartiger Instrumente, dass mehr Innovationen bewirkt werden, sich das Unternehmen von der Konkurrenz abhebt, Einmaligkeit und Nicht-Imitierbarkeit entwickelt werden und somit letztlich strategische Wettbewerbsvorteile entstehen (vgl. Probst/Büchel/Raub 1998, S. 241ff.).

Indirekt wird damit gefordert, Organisationen haben sich auf den Weg zu einer lernenden Organisation zu begeben. Fasst man die Intentionen nämlich zusammen, so soll der Einsatz dieser Instrumente nicht bloß Strohfeuer entfachen, sondern nachhaltige Veränderungen auslösen. Angezielt sind auch und gerade organisationale Lernprozesse. Entsprechend müssen sich Maßnahmen des Wissensmanagements die Frage gefallen lassen, ob sie die letztlich angestrebten Ziele erreichen oder wenigstens unterstützen. Die Latte ist hoch angelegt.

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