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Prognosen über die Zukunft, die mit Sicherheit eintreten, sind unmöglich, denn das Ergebnis gegenwärtiger, komplexer, dynamischer und vielfältig vernetzter Prozesse ist nicht eindeutig vorhersehbar. Trotzdem können sich Systeme nicht beliebig verändern, sie bleiben auch in Perspektiven von 15 oder 20 Jahren innerhalb einer bestimmten Varietät. Eine Methode, mit der die Spanne möglicher zukünftiger Entwicklungen expliziert werden kann, ist die Szenario-Technik. Teilnehmer eines Szenario-Workshops erarbeiten in einem durch mehrere Phasen strukturierten Kommunikationsprozeß gemeinsam Modelle der Zukunft: Zunächst klären die aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen stammenden Prozeßbeteiligten die Leitfrage des Workshops. In einem weiteren Schritt werden Einflußfaktoren auf die Fragestellung identifiziert und im Hinblick auf ihre zukünftige Entwicklung rechnergestützt vernetzt. Das Ergebnis dieser Vernetzung sind Szenarios, Bilder von in sich konsistenten Modell-Welten.
Die Szenario-Technik wird meist bei Fragestellungen angewandt, die durch hohe Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet sind und die eine langfristige Orientierung erfordern. Aus ihnen lassen sich begründete Hypothesen ableiten, die auch unvorhersehbare Ereignisse oder Trendbrüche in zukünftige Entwicklungen einbeziehen. Typische Anwendungen sind die Entwicklung von Strategien, Produkten, Serviceleistungen und Unternehmensvisionen.
Die Teilnehmer eines Szenarioprozesses erweitern ihren Alltagshorizont. Sie denken weit über Fachgrenzen hinaus und werden ermuntert, sich auch neuen, komplexen Fragen zu stellen. Hier wird Neugierde explizit gefördert und gefordert. Szenarien unterstützen solche Innovationsmomente methodisch, sie ermöglichen die Erzeugung neuen, nicht etablierten Wissens. Neben der inhaltlichen Seite profitieren die Teilnehmer zwischenmenschlich voneinander. Sie bilden ein abteilungsübergreifendes Netzwerk und tragen zum Transfer der Ergebnisse in die Organisation bei, jenseits offiziell etablierter und formalisierter Informationskanäle.
Ein Szenario-Team setzt sich aus 10 bis 20 Teilnehmern unterschiedlicher Organisationsbereiche zusammen, zwei Moderatoren gestalten den Prozeß. Die Dauer der Workshops liegt zwischen zwei bis fünf Tagen, die über einen Zeitraum von bis zu einem Jahr verteilt werden können. Es nehmen Teilnehmer der unterschiedlichsten Bereiche von in- und außerhalb der Organisation teil: Kriterium ist die Expertenschaft bezüglich der Leitfrage. Die notwendige technische Ausstattung, Programme zur Variablenvernetzung und Szenarienerstellung sind unaufwendig.
Der weltweite Flugverkehr ist gegenwärtig durch steigende Passagierzahlen und zunehmendes Frachtaufkommen geprägt, das von vielen, infolge von Preiskämpfen auf den transatlantischen und -pazifischen Routen defizitär operierenden Airlines bewältigt werden muß. Zunehmende wirtschaftliche Verflechtungen und dynamische Entwicklungen in der Branche fordern heute für Anbieter von Produkten für den Flugverkehr ein tiefes Verständnis der Zusammenhänge im System Luftverkehr und erschweren strategische Planungen. Für einen in-ternational agierenden Luft- und Raumfahrtkonzern stellte sich vor dieser Ausgangssituation das Problem, eine weit in die Zukunft reichende Geschäftsfeldstrategie zu entwickeln. Es wurde ein konzernübergreifendes Team gebildet, um das "Zukunftslabor Luftverkehr 2015" durchzuführen. Organisationsbereiche, die mit Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Flugzeugen verbunden sind, wurden zusammengebracht, um Wissen aus unterschiedlichen Perspektiven einzubringen. Ziel des Prozesses war eine ganzheitliche Beschreibung des Luftverkehrs: Einflußfaktoren des Systems Luftverkehr, Zusammenhänge und Wirkungen des Umfeldes und schließlich die Erstellung von Zukunftsbildern des Luftverkehrs im Jahr 2015, aus denen sich strategische Implikationen ableiten lassen. Die hier nur skizzierbaren Ergebnisszenarien weisen jeweils völlig unterschiedliche strategische Implikationen auf.
Szenario 1: "Fliegen - was sonst?"
Szenario 2: "Fliegen ist beschränkt"
Für das Szenario 1 wurde als strategisches Ziel beispielsweise angeregt, mit Baufirmen strategische Allianzen einzugehen. Im Szenario 2 dagegen stand die Förderung der Attraktivität des Fliegens und eine stärkere Vernetzung der Produkte im Vordergrund. Weitere Ergebnisse des Prozesses lagen auf unterschiedlichen Ebenen. Zunächst konnte auf der Grundlage der Szenarien eine weitreichende Geschäftsfeldstrategie entworfen werden. Teilnehmer und Experten des Zukunftslabors nahmen die ermittelten Deskriptoren und Szenarien zum Anlaß, ihre Annahmen zur Luftverkehrsentwicklung kritisch zu hinterfragen. Dies führte beispielsweise dazu, daß alte Planungsansätze neu bewertet und zum Teil verworfen wurden. Darüber hinaus leistete das Zukunftslabor einen Beitrag zur Lösung von Kommunikationsproblemen der beteiligten Bereiche: Organisation, Fluggesellschaften und Flughäfen.
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