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Viele Praktiker spüren einen zunehmenden Problemdruck im "Wissensbereich". So wird geschätzt, daß bereits heute in vielen Unternehmen drei Viertel des generierten Mehrwertes auf spezifisches Wissen zurückzuführen sind 1 . Manager spüren die Wirkung der bereits dargestellten Megatrends der Wissensgesellschaft im Alltagsgeschäft in unterschiedlicher Form. Produkte werden wissensintensiver 2 , das Qualifikationsniveau und lebenslange Lernen der Mitarbeiter gewinnt an Bedeutung. Drucker prägte bereits 1970 den Begriff des knowledge worker 3 . Heute müssen Führungskräfte immer größere Informationspensen bewältigen, und die neuen Kommunikationsmedien ermöglichen neue Wege des Wissensaustausches und der Informationsverarbeitung 4 . Durch rasante Erkenntnisfortschritte in Theorie und Praxis entwerten sich die Fachkenntnisse, aber auch soziale Skills und Methoden immer schneller. Mit diesen Entwicklungen sind viele Praktiker zunehmend überfordert.
"Das Wissen altert schneller als die Menschen. In den vormodernen Gesellschaften überlebte das Wissen seine Träger, heute überlebt der Wissenschaftler die Gültigkeit seiner Entdeckungen." Hahn (1988: S.54)
Diese beobachtbare Unsicherheit im Umgang mit Wissen führt zum unkonsistenten oder gar paradoxen Umgang mit der Ressource Wissen (vgl. Abbildung 1.4). Vorhandene Wissensbestände werden nicht genutzt, sondern teuer dazu gekauft. Kooperationen werden vom "Partner" zur Ausforschung der eigenen Betriebsgeheimnisse genutzt. Mitarbeiter werden auf irrelevante Schulungen entsendet oder können das Erlernte am Arbeitsplatz nicht anwenden. Teure Netzwerke und Informationssysteme bleiben ungenutzt, weil sie sich nicht an den Informationsbedürfnissen der Nutzer orientiert haben.
Abbildung 1.4: Paradoxien im Umgang mit Wissen (Probst/Romhardt II: 1997: S.7)
Viele dieser Dysfunktionalitäten treten auf, weil heute in der Mehrzahl aller Unternehmen kein integriertes Verständnis für die eigene Wissensbasis zu bestehen scheint. Funktional orientierte Strukturen und Verantwortlichkeiten trennen, was logisch zusammengehört.
Obwohl in Theorie und Praxis immer wieder die Bedeutung des Managements der Ressource "Wissen" betont wird 5 , kann eine mangelhafte Integration organisatorisch relevanter Wissenssysteme (Willke: 1995 II: S.245f) und ein ausgeprägtes Sprachdefizit beobachtet werden. Während sich für andere "Ressourcen" umfangreiche Managementsysteme herausgebildet haben, herrschen im Wissensfeld verstreute Verantwortlichkeiten und ein wenig integriertes Verständnis vor.
Fazit: Wir haben heute in der Praxis des Wissensmanagements:
All diese Probleme bestehen im Umgang mit der Ressource "Kapital" in weitaus geringerem Maße. Wer den (plakativen) Vergleich zwischen der Implementierung von Finanz- und Wissensmanagement in den oben angesprochenen Dimensionen anstellt, dem wird sehr schnell deutlich, wie gering der aktuelle Managementgrad der Ressource "Wissen" in der Unternehmenspraxis sein muß. Dies ist um so erstaunlicher, da die spektakuläre Entwicklung der Börsenkapitalisierung wissensintensiver Unternehmen wie SAP, Microsoft oder Netscape nicht mehr mit klassischen Ansätzen erklärt werden kann.
Ist es unmöglich, Wissen gezielt zu managen? Ist Wissensmanagement unnötig, da Wissen beim Management von Finanz-, Absatz-, Kommunikations- oder Produktionsproblemen immer parallel mitberücksichtigt wird? Oder kann man der Praxis doch Hilfestellungen leisten? Ich meine ja. Im folgenden werde ich die Ziele meiner Arbeit in diesem großen Themenfeld eingrenzen.
3. Den Aufstieg des knowledge worker beschrieb Peter Drucker bereits Anfang der 70er Jahre: "The knowledge worker's demands are much greater than those of the manual worker, and are indeed quite different. (...) Knowledge workers also require that the demands be made on them by knowledge rather than by people. (...) Knowledge, therefore, has to be organized as a team in which the task decides who is in charge, when, for what, and for how long." Drucker (1970: S.270f).
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